A Southeast Asian city narratives by photographer turn artist

It’s All About the Story, Past, Present, Future is a solo exhibition by mixed-media artist Robert Pearce, held in Galeri Kertas, Depok. think archipelago is a proud media partner of the exhibition that runs from 1 to 31 May 2019. To visit their official site, go to http://www.studiohanafi.com, or @galerikertas_art

Rob Pearce performs on the opening site of his solo exhibition at Galeri Kertas, 1 May 2019. Photo by Arhan, courtesy of Studio Hanafi.

During the 1000 days of mourning for his parents passing years ago, a common social behavior in parts of Asia, 57 year-old Robert Pearce, residing in Indonesia, drowned himself into period of contemplation.

Then, in frenzy collage, he glued pieces of cut photos of his parents, words from the books he read, leaves from plants on his lush yard, pasted it on the wall and had it photographed.

More than a visual object, it became a shrine where he left flowers as if he was in the cemetary, visiting his memories with them.

His intricate works are also composed of advertising posters he ripped on the streets and underpasses of Jakarta he had noticed during one of his his photography projects.

It took months to execute all the pieces together, and who knows how long to muster the idea. Judging from the finished objects, craft knife and paint are presumably tools he often uses.

Douglas Ramage, an avid collector of Hanafi’s works which he first came to know some 20 years back, said that in those time he would not have seriously thought about buying a photograph that he deemed of no artistic value. But Rob Pearce, whom he first met when he was a photographer, changed that notion.

“Rob loves to tell stories of his photos. I believe he can’t create something without telling the story,” Doug said in fluent Indonesian during the public discussion. His favorite is the medium format 2×1 photowork containing fragments of Jakarta, and interestingly, after a much closer look, the artist’s late mother.

He added that Rob tried to put his mother inside the frames, hidden in a rich selection of colors 

Hanafi is also notable for his preference to colors, the collector said.

“There is depth in Hanafi’s colors,” he said.

Hanafi said that within Rob is a soul that will never stop delving into the torned pieces, looking for each of the memory kept inside.

“Jakarta made me a better person, more tolerant, more patient,” Rob said, while adding that he hates the portrayal of Jakarta as another exotic Asian cosmopolitan city. Among his notable portfolio about Jakarta were Marunda Water (1999-2000), and Ripped Faces, 8008km (2001-2003).

The youth Rob came for the first time to Jakarta in 1970, before settling since the 1990 as an English teacher. His return in the 2000s after taking bachelor degree in Documentary Photography, University of Wales, Newport, began the journey that turned him from a photographer to a widely-recognized artist, a move he described as self-learning and mind-liberating.

Asked about the motivation behind the move, the artist who also obtained bachelor degree in Southeast Asian Studies, University of Kent, Canterbury, in 1983, said being a photographer is driven by his view of both romanticism and machoism, that of having oneself in a new place, investigating one case to another.

The downside is that the job is an instructed routine that can be mind-numbing. He wanted to tell more stories in creative ways and possibilities of his own making.

Looking into his works, the trace of photography are commonplace, but they have become less of an art photography and more of a mixed media art, uniquely shaped by the artist’s fragments of past memory, the current “Asian” state of being, and the way he visualizes the country he lives in.

Lembaran Kelengkapan. Rob Pearce. Joss paper, book pages, acrylic paint, acrylicink on aluminium composite. 2019.

Nevertheless, he said that the intuition shaped in the years of “tukang foto” still persist. He just feels lucky and seems grateful enough to be able to make narratives the way he wants to now.        

He credited Jakarta as his aesthetic teacher, saying, “My artworks came to be owing to Jakarta. They are inspired by the raucous noise, dust, and smoke around the city streets and flyovers.”

Lontar Foundation founder John H. McGlynn, on the opening day filled with lively ceremony and the line-up of musicians such as Oppie Andaresta, explained that Rob exhibit what used to be simple photoworks he had taken decades before they transformed into complex, impassioned artworks. Hence he suggested that each piece has an enriching story to be understood, learned by the audience.

It‘s All About the Story, Past, Present, Future by Rob Pearce is Galeri Kertas first exhibition of this year. On this occasion they simultaneously introduce their 2019 tagline: Let’s fill this town with artists.

As what has been the usual agenda of Galeri Kertas, Rob Pearce art exhibition precedes a workshop by the artist for selected young, aspiring artists, a public discussion, and the eventual workshop exhibition.

Curator Heru Joni Putra said the main source of material of Rob’s artwork is the books he read. Moreover, the torned pages he attached to joss “ghost” papers in Chinese ritual, for instance, showed Rob’s perseverance on exploring the paper-based artwork material, and how it conforms to Galeri Kertas mission to light up the exploration and promote the particular medium.

Asked why the displayed works are not signed with date of completion, it is revealed that Rob has phobia with his own signature, which explained why he decided to put it at the back of the frame.

For a supposedly dyslexic person, Rob left a somewhat articulate note on the wall to tell the visitors about the journey from his suburb home-garden in Cipayung to Hanafi’s art studio in Parung Bingung.

There was no eureka moment just the drip drip drip of learning. Observing that which can lead you in the direction of partial understanding. Of looking for opportunities and celebrating mistakes, as it is here that can lead to something new. The joy of randomness and the pleasure in work can come together, meshing and weaving intertwined threads with the aim of producing a piece that pleases the eye and tweaks the intellect.

Relevansi kepemimpinan K3 dalam peran memajukan keselamatan publik

Artikel ini merupakan bagian ketiga dan terakhir (3/3) dari makalah berjudul Dampak Kepemimpinan Keselamatan dan Kesehatan Kerja (K3) Organisasi Terhadap Budaya Keselamatan Masyarakat, Business and Management Publication, Archipelago Strategic and Partners Indonesia, Jakarta, April 2019. Hak cipta dilindungi Undang-Undang.

Seiring modernisasi, di mana terjadi kompleksitas karakteristik lingkungan kerja, pendekatan ilmu keselamatan juga dituntut untuk memperluas cakupannya dari tempat kerja konvensional menuju tempat kerja skala mikro yang dinamis, informal, dan terfokus pada komunitas.

Arief Zulkarnain dalam bukunya Safety Leadership, 2016 menjabarkan faktor-faktor yang mempengaruhi sejauh mana kemampuan kepemimpinan K3 dapat membuat individu lain bergerak dan berubah untuk berperilaku aman:

  1. Individual behavior: faktor kepribadian instrinsik seorang pemimpin yang memiliki kebiasaan berperilaku aman sebagai tanggung jawab dan cara hidupnya (way of life).
    1. Nilai perorangan: norma yang melekat terkait konsep sikap dan pemikiran safety. Pemimpin yang menjadi panutan, sehingga dapat menggerakkan individu secara fisik untuk berperilaku aman.
    2. Karakter perorangan, yang dibentuk oleh pendidikan (education) dan pengalaman (trauma) seorang pemimpin. Karakteristik seorang pemimpin sangat mempengaruhi maturity suatu budaya organisasi, termasuk budaya K3.
    3. Kebiasaan terkait peran dan tanggung jawab seorang pemimpin terhadap safety sebagai bagian dari kepemimpinannya. Pemimpin dituntut mampu melakukan transformasi safety sebagai nilai keseharian kepada semua level pegawai. 
  2. Perilaku sistem: lingkungan luar yang mempengaruhi karakter kepemimpinan.
    1. Perilaku organisasi, yaitu budaya atau norma perusahaan yang mempengaruhi interaksi antar individu atau kelompok kerja untuk mencapai tujuan perusahaan, lingkungan dan budaya kerja aman yang telah terbentuk, sehingga memudahkan seorang pemimpin menyampaikan visi perusahaan ke semua level pegawai.
    2. Sistem dan regulasi, acuan peraturan, prosedur, memo, atau bentuk konsensus lainnya.
    3. Komitmen, tidak hanya hadir dalam meeting investigasi kecelakaan, misalnya, tetapi bertanggung jawab terlibat dalam identifikasi root cause. Fokus berkolaborasi demi tujuan yang akan dicapai dan menetapkan indikator pencapaian sebagai parameter. 

Dalam kumpulan jurnal Safety Science tahun 2003, hambatan dan tantangan di keselamatan dan kesehatan kerja di UKM terletak pada kurangnya investasi pada sumber daya pendukungnya, sehingga UKM tidak mampu mempekerjakan ahli untuk mengelola aspek-aspek spesifik bisnis yang mereka geluti.

Konsekuensinya para manajer senior kerap diandalkan untuk mengambil alih berbagai fungsi manajemen, termasuk K3, yang mana mereka tidak dibekali oleh pengalaman yang cukup atau pelatihan formal.

Tint dan Jarvis (2009) mengungkapkan tidak jarang seorang manajer mengemban sejumlah tanggung jawab, seperti tanggap darurat kebakaran, keamanan, dan penanggulangan isu-isu lingkungan

Champoux and Brun, (2003) mengatakan pada kelompok UKM terkecil yang memiliki jumlah pekerja di bawah 50, pemilik wirausaha sekaligus manajer cenderung mengambil alih tanggung jawab K3 perusahaan, dan tidak mendelegasikannya ke manajer lain.

Swuste (2008) memandang para manager cenderung gagal untuk meningkatkan pengetahuan mereka dengan informasi yang memadai karena mereka terkendala waktu, cara, dan inisiatif.

Kepemimpinan K3 Spesifik Usaha Kecil Menengah (UKM)

Reason (1997)  berpendapat bahwa budaya keselamatan sebuah organisasi tercermin dari kebijakan, proses, dan penerapan K3 yang ditentukan oleh kepemimpinan manajerial dalam mengelola risiko. Sehingga, pengambilan keputusan di level manajer senior terkait pengendalian risiko merupakan faktor penentu terciptanya budaya keselamatan di dalam sebuah organisasi. 

Walter (2004) berargumen bahwa isu-isu terkait K3 di usaha kecil dan menengah lebih disebabkan oleh manajemen risiko yang buruk dibandingkan tingkat keparahan risiko yang ada di kategori usaha tersebut.

Ia melanjutkan bahwa tolok ukur pengaruh K3 dalam keputusan manajemen senior sehari-hari dapat dilihat dari keseimbangan antara prioritas K3 melawan target-target organisasi, misalnya produktivitas. 

Vassie et al (2000) berpendapat bahwa faktor pendorong utama terciptanya budaya keselamatan di UKM terlihat pada dijalankannya komitmen para manajer, mengingat tanggung jawab terhadap K3 kerap diemban oleh manajer paling senior.

Persepsi K3 di antara manajer senior di UKM juga berperan penting dalam menentukan persepsi K3 di antara para pegawai. Namun kurangnya waktu dan keahlian di bidang keselamatan dan kesehatan membuat para manajer mengambil pendekatan informal hingga lepas tangan dalam pengelolaan K3. Namun riset oleh Zohar (2002) menunjukkan gaya kepemimpinan pasif dan penuh kelonggaran (laissez faire) berdampak buruk terhadap iklim K3 dan berujung pada meningkatnya kecelakaan kerja.

Sebaliknya penelitian dari Flin (2003) memperlihatkan bahwa sikap senior manajer dalam melihat K3 penting bagi upaya memahami jenis-jenis kegiatan K3 yang didukung organisasi.

Barret et al (2005) menambahkan persepsi para pimpinan organisasi terhadap K3 menentukan tingkat keberhasilan dari intervensi K3.

Komitmen K3 Pemimpin Organisasi

Rundmo and Hale (2003) mempelajari sikap para direktur, wakil direktur, dan manajer senior dalam melihat K3 di salah satu perusahaan minyak di Norwegia. Hasilnya, persepsi mereka terhadap K3 terkait erat dengan kecenderungan dan kebiasaan mereka dalam beraktivitas secara aman, termasuk komunikasi K3, memotivasi pekerja, dan meningkatkan pengendalian bahaya terhadap K3.

Sikap yang paling signifikan antara lain komitmen manajemen yang tinggi, prioritas kepada keselamatan dan kesehatan pekerja, kesadaran risiko yang tinggi, dan pencapaian angka fatalitas yang sangat rendah.

Mearns et al. (2010), menyebutkan aspek-aspek kepemimpinan otentik yang berhubungan erat dengan budaya K3 di industri kilang minyak lepas pantai (offshore) di Norwegia, yaitu:

  1. Kesadaran diri untuk mengemban peran aktif sebagai pemimpin (self-awareness
  2. Pembinaan hubungan secara transparan
  3. Perspektif moral
  4. Keberimbangan dalam mempertimbangkan banyak aspek saat pengambilan keputusan
Sosialisasi persyaratan Contractor Safety Management System PT Waskita Karya kepada para subkontraktor di Jakarta merupakan upaya penekanan sekaligus standarisasi K3 konstruksi semua pihak terkait di lingkup pekerjaan Waskita

Studi lanjutan oleh Kelloway, Mullen, dan Francis (2006) menemukan bahwa kepemimpinan pasif, di mana pemimpin mengambil tindakan setelah terjadi insiden dan gagal melakukan intervensi hingga sebuah sebuah potensi bahaya menjadi serius, berdampak tidak langsung terhadap kejadian-kejadian bahaya dan kecelakaan kerja. Hal ini disebabkan oleh pengaruh negatif yang mereka tularkan kepada persepsi para pekerja terhadap kesadaran mereka yang rendah akan kondisi kerja aman.

Champoux and Brun (2003) meyakini bahwa kepemimpinan K3 yang pasif bukan berarti hanya berimbas pada tiadanya peningkatan K3, melainkan mengakibatkan peningkatan jumlah kecelakaan kerja. Selalu ada kecenderungan para manajer untuk memprioritaskan produksi dibandingkan K3.

Kelloway et al (2006) berargumen bahwa para manajer tidak menghitung dampak merusak yang disebabkan oleh terabainya upaya meningkatkan kesadaran K3 dan menggalakkan budaya K3.  Dampak negatif ini secara langsung mengakibatkan kecelakaan kerja.

Kepemimpinan K3 Dalam Keadaan Darurat Bencana  

Bandar Udara Internasional Sultan Iskandar Muda, Aceh, dapat menjadi studi kasus kepemimpinan K3 organisasi saat terjadi pasca tsunami tahun 2004. Direktur utama PT Angkasa Pura II Edie Haryoto dalam bukunya Transportasi Pro Rakyat, 2013, pada masa itu menanggapi keadaan darurat dengan memfungsikan area bandara sebagai pos komando sukarelawan, prasarana bantuan logistik udara dari dalam negeri maupun luar negeri, dan tempat penampungan korban bencana alam.

Tindakan awal yang dilakukan manajemen adalah konsolidasi sumber daya yang amat terbatas untuk menangani tugas berat. Di bawah dapat dilihat bahwa peran sumber daya manusia menempati posisi teratas dalam penanggulangan keadaan darurat bencana alam.

  1. Tenaga kerja: detasering pegawai dari kantor pusat dan bandara lainnya hingga sebanyak 400 orang untuk menangani kekurangan jumlah personel Bandara SIM yang juga berada dalam keadaan tertekan akibat kekhawatiran terhadap keluarga yang terdampak bencana.
  2. Infrastruktur dan peralatan yang tidak mencukupi, seperti peralatan komunikasi navigasi dan komunikasi umum harus didatangkan sekaligus teknisinya, karena praktis semua jaringan komunikasi di Aceh tidak berfungsi. Membuka jaringan komunikasi melalui VHF dengan nomor-nomor telepon Jakarta dan Medan sehingga telepon ini bisa digunakan tanpa henti untuk keperluan dinas bandara, sukarelawan asing, instansi, dan sebagainya.
  3. Sterilisasi halaman Bandara SIM karena alasan keamanan bandara, meski di tengah banyaknya tenda sukarelawan dan peralatan.
  4. Fasilitas pendukung operasional bandara seperti bahan bakar untuk generator, tenda, makanan dan tambahan perusahaan ground handling untuk menangani bongkar muat pasca bencana.

Tidak luput dari proses evaluasi, Edie menulis bahwa prosedur manajemen operasional bandara dalam kondisi pasca bencana perlu disusun dan ditetapkan sebagai upaya antisipasi setelah mengoreksi beberapa poin dari pengalaman di saat pasca tsunami:

  1. Bantuan yang diberikan terarah dan tidak asal bawa dan sesuai kebutuhan daerah bencana. Dalam hal ini pemerintah perlu mengumumkan dengan jelas kepada masyarakat melalui Badan Nasional Penanggulangan Bencana (BNPB) tentang jenis bantuan yang amat diperlukan di daerah bencana dan informasi kondisi medan yang akan dihadapi sukarelawan.
  2. Organisasi pengirim bantuan hendaknya selektif dalam mengirim para sukarelawan yang siap menghadapi kondisi bencana.

Perubahan Kepemimpinan K3

Kepemimpinan K3 memberikan dampak penting pada hasil K3. Semakin banyak riset yang terfokus pada manfaat-manfaat dari berbagai bentuk perubahan kepemimpinan yang spesifik, yang bisa diasosiasikan dengan peningkatan kesadaran K3 di antara pegawai dan penurunan angkat kecelakaan kerja.

Gaya kepemimpinan ini memiliki karakteristik memberikan dukungan dan insentif bagi pekerja yang berperilaku selamat, mendengarkan masalah-masalah pekerja, mendorong partisipasi pekerja dalam pengembangan manajemen K3, dan memberikan teladan melalui komitmen.

Conchie dan Donald (2009) mengangkat isu perubahan kepemimpinan dan dampaknya terhadap kepercayaan pekerja terhadap para manajer dari sudut pandang K3. Mereka menemukan bahwa kepercayaan K3 yang diperoleh para manajer dari para pekerja akan berdampak pada kualitas hubungan dan partisipasi sumber daya manusia di dalam organisasi.

Perilaku selamat para pekerja dipengaruhi oleh perubahan kepemimpinan K3. Agar dapat berjalan efektif dan dipercaya, kepemimpinan K3 harus dijalankan. Hubungan sosial yang erat berpotensi menciptakan kepercayaan terhadap para pemimpin.

Clarke dan Ward (2006) menyimpulkan strategi pemimpin melakukan pendekatan rasional (menggunakan logika argumen dan memaparkan bukti), berkoalisi (menggunakan kolega untuk memberikan tekanan agar pekerja patuh), dan konsultasi (melibatkan pekerja dalam proses pengambilan keputusan) berhubungan dengan terciptanya partisipasi K3 dalam organisasi.

Penelitian ini menunjukkan bahwa bermacam-macam perilaku pemimpin berdampak pada persepsi pekerja dan masyakarat terhadap kemajuan budaya K3 dan keselamatan masyarakat.

Perkembangan budaya keselamatan publik

Artikel ini merupakan bagian kedua (2/3) dari makalah berjudul Dampak Kepemimpinan Keselamatan dan Kesehatan Kerja (K3) Organisasi Terhadap Budaya Keselamatan Masyarakat, Business and Management Publication, Archipelago Strategic and Partners Indonesia, Jakarta, April 2019. Hak cipta dilindungi Undang-Undang.

Budaya Keselamatan Masyarakat

Dalam kumpulan jurnal ilmiah Occupational Safety and Health, Public Health in the 21st Century, 2014,  Kavouras dan Chalbot berargumen bahwa cakupan tujuan dari penerapan keselamatan dan kesehatan kerja (K3) tidak hanya terbatas pada perlindungan kepada keselamatan dan kesehatan seorang pekerja saat bekerja di tempat kerja, namun juga individu yang berhubungan dengan pekerja tersebut, seperti keluarga, kolega, dan komunitas seperti pelanggan, pemasok, dan semua yang menjadi subyek pengaruh karakteristik K3 di tempat kerjanya.

Arief Zulkarnain dalam bukunya Safety Behavior, 2018, berargumen kita perlu membuat safety sebagai norma, karena dengan demikian masyarakat memiliki keyakinan dan disiplin untuk mencapai tujuan yang sama. Layanan jasa yang menurutnya kerap berkaitan dengan nilai safety antara lain transportasi, perbaikan kendaraan, hotel.

Ia menambahkan, ada tiga alasan yang mendasari kecenderungan perilaku (human tendency) terhadap isu keselamatan dapat berubah:

  1. Dampak: individu cenderung mengabaikan norma keselamatan jika dampaknya tidak secara langsung dirasakan.
  2. Lingkungan: jika individu mengabaikan aturan dalam sistem berarti telah melanggar norma komunitasnya. Sebaliknya, individu cenderung taat pada suatu lingkungan yang tersistem.
  3. Waktu: desakan waktu semakin mempengaruhi individu untuk mengabaikan keselamatan. Contoh: pelanggaran rambu lalu lintas karena mengejar waktu. 

Dalam teori behavior based safety (BBS), perilaku selamat dapat terbentuk melalui penanaman framing mengenai nilai keselamatan dan aktivitas sehari-hari. Framing perilaku selamat yang dimaksud adalah:

  1. Nilai dan kebutuhan (value and need) saat ini yang mengarah kepada nurani individu untuk beraktivitas secara aman yang dilandasi oleh nilai yang sudah pernah diterima sehingga diyakini sebagai sebuah kebutuhan untuk menjamin keselamatan diri.
  2. Nilai dan kebutuhan di masa depan, yaitu rasa cinta individu untuk tetap berarti bagi orang-orang terdekat yang dikasihi, sehingga mendorongnya untuk tetap berhati-hati dalam beraktivitas

Tanggung jawab individu untuk berperilaku mengutamakan keselamatan agar tidak membahayakan dirinya maupun lingkungan sekitar otomatis menciptakan kondisi aman. Zulkarnain menyimpulkan bahwa struktur pembentukan budaya safety berawal dari perilaku aman individual, kemudian group safe behavior, dan public safe behavior.

Konteks Budaya Organisasi Modern

Dalam buku Organizational Behavior oleh Robert Kreitner dan Angelo Kinicki, 2014, budaya organisasi (organizational culture) adalah perangkat asumsi yang dibagi secara implisit begitu saja serta dipegang oleh satu kelompok yang menetukan bagaimana hal itu dirasakan, dipikirkan, dan bereaksi terhadap lingkungan yang beragam.

Terdapat tiga unsur penting pada budaya organisasi:

  1. Budaya yang diberikan kepada para pegawai baru melalui proses sosialisasi.
  2. Budaya organisasi mempengaruhi perilaku pekerja saat bekerja.
  3. Budaya organisasi yang beroperasi pada level umum (lingkungan sekitar) yang berbeda melalui sosialisasi dan mentoring.

Menurut Kreitner dan Kinicki, tiga unsur budaya organisasi di atas diciptakan oleh empat karakteristik kunci:

  1. Nilai-nilai pendiri
  2. Lingkungan industri dan bisnis
  3. Kebudayaan nasional
  4. Visi dan sikap pemimpin senior

Southwest Airlines, salah satu maskapai terbesar d Amerika Serikat, berada dalam 5 besar perusahaan di Amerika Serikat untuk kategori Best Companies to Work For versi majalah Fortune dari 1997 hingga 2000, dan perusahaan paling diidamkan ke-12 di AS tahun 2008 karena kebudayaan yang kuat dan berbeda.

Empat fungsi budaya organisasi di Southwest antara lain:

  1. Memberikan para anggota sebuah identitas organisasi. CEO Southwest Airlines mengakui bahwa orang-orang kami merupakan kekuatan terbesar satu-satunya milik kami dan keuntungan bersaing jangka panjang kami yang paling penting.
  2. Memfasilitasi komitmen bersama terhadap misi: dedikasi terhadap kualitas tertinggi layanan pelanggan.
  3. Mempromosikan stabilitas sistem sosial melalui lingkungan kerja yang positif dan sejahtera.
  4. Membentuk perilaku dengan membantu para anggota memahami lingkungan sekitar mereka.
Penumpang domestik menunggu keberangkatan di Bandar Udara Internasional Ngurah Rai, Bali. Membudayakan perilaku tertib dan selamat di masyarakat di fasilitas umum berguna bagi terjaganya keselamatan bersama.

Contoh studi kasus di Indonesia, pada tahun 2012 angkutan lebaran mencatat angka kecelakaan terbesar dari pemudik sepeda motor akibat kondisi mudik yang semrawut, seperti yang tercatat di dalam buku Transportasi Pro Rakyat, Edie Haryoto, 2013.

Ditambah lagi data dari Kementerian Perhubungan di masa itu menunjukkan bahwa peningkatan 7,6% kapasitas pesawat tidak dapat mengejar peningkatan permintaan dari jumlah pemudik sebesar 10%.

2,4% penumpang yang tidak tertampung oleh kapasitas angkutan udara kemungkinan besar akan menggunakan bus atau kendaraan pribadi, bukan kereta api, karena kapasitas kereta api sangat tidak mencukupi, terutama setelah kebijakan mengangkut sesuai jumlah tempat duduk. Kebijakan ini disertai dengan kemudahan memesan tiket, serta penggunaan boarding pass, membuat pelayanan menjadi lebih baik, nyaman, dan tertib.

Tapi di sisi lain hal ini menambah kepadatan jalan raya serta risiko kecelakaan, mengingat sebagian besar pengguna jalan raya adalah pemudik sepeda motor yang rentan mengalami kecelakaan.

Pemudik kereta api yang tidak mendapatkan tiket tidak akan membatalkan rencana mudik setahun sekali. Walaupun pemerintah menghimbau untuk tidak menggunakan sepeda motor, merencanakan angkutan lebaran yang bertumpu pada jalan raya otomatis menggiring pemudik untuk menggunakan sepeda motor.

Kondisi ini diperburuk oleh tiadanya penambahan panjang jalan sebab Kementerian Pekerjaan Rakyat hanya menyiapkan beberapa jalur alternatif dan beberapa perbaikan jalan.

Masyarakat menggunakan layanan kereta api komuter di Stasiun Bogor. Kesadaran untuk menjaga keselamatan diri masing-masing akan menciptakan keselamatan bersama.

Selain upaya meningkatkan kesadaran berperilaku selamat di masyarakat, secara holistik diperlukan penambahan kapasitas transportasi publik disertai pembatasan penjualan motor, serta insentif pemudik yang mudik setelah lebaran dengan menetapkan tarif murah.

Dengan kebijakan-kebijakan tersebut tampak bahwa budaya K3 di perusahaan angkutan massal darat dan udara seperti PT Kereta Api Indonesia dan PT Angkasa Pura II telah secara langsung berdampak pada keselamatan masyarakat.