Relevansi kepemimpinan K3 dalam peran memajukan keselamatan publik

Artikel ini merupakan bagian ketiga dan terakhir (3/3) dari makalah berjudul Dampak Kepemimpinan Keselamatan dan Kesehatan Kerja (K3) Organisasi Terhadap Budaya Keselamatan Masyarakat, Business and Management Publication, Archipelago Strategic and Partners Indonesia, Jakarta, April 2019. Hak cipta dilindungi Undang-Undang.


Seiring modernisasi, di mana terjadi kompleksitas karakteristik lingkungan kerja, pendekatan ilmu keselamatan juga dituntut untuk memperluas cakupannya dari tempat kerja konvensional menuju tempat kerja skala mikro yang dinamis, informal, dan terfokus pada komunitas.

Arief Zulkarnain dalam bukunya Safety Leadership, 2016 menjabarkan faktor-faktor yang mempengaruhi sejauh mana kemampuan kepemimpinan K3 dapat membuat individu lain bergerak dan berubah untuk berperilaku aman:

  1. Individual behavior: faktor kepribadian instrinsik seorang pemimpin yang memiliki kebiasaan berperilaku aman sebagai tanggung jawab dan cara hidupnya (way of life).
    1. Nilai perorangan: norma yang melekat terkait konsep sikap dan pemikiran safety. Pemimpin yang menjadi panutan, sehingga dapat menggerakkan individu secara fisik untuk berperilaku aman.
    2. Karakter perorangan, yang dibentuk oleh pendidikan (education) dan pengalaman (trauma) seorang pemimpin. Karakteristik seorang pemimpin sangat mempengaruhi maturity suatu budaya organisasi, termasuk budaya K3.
    3. Kebiasaan terkait peran dan tanggung jawab seorang pemimpin terhadap safety sebagai bagian dari kepemimpinannya. Pemimpin dituntut mampu melakukan transformasi safety sebagai nilai keseharian kepada semua level pegawai. 
  2. Perilaku sistem: lingkungan luar yang mempengaruhi karakter kepemimpinan.
    1. Perilaku organisasi, yaitu budaya atau norma perusahaan yang mempengaruhi interaksi antar individu atau kelompok kerja untuk mencapai tujuan perusahaan, lingkungan dan budaya kerja aman yang telah terbentuk, sehingga memudahkan seorang pemimpin menyampaikan visi perusahaan ke semua level pegawai.
    2. Sistem dan regulasi, acuan peraturan, prosedur, memo, atau bentuk konsensus lainnya.
    3. Komitmen, tidak hanya hadir dalam meeting investigasi kecelakaan, misalnya, tetapi bertanggung jawab terlibat dalam identifikasi root cause. Fokus berkolaborasi demi tujuan yang akan dicapai dan menetapkan indikator pencapaian sebagai parameter. 

Dalam kumpulan jurnal Safety Science tahun 2003, hambatan dan tantangan di keselamatan dan kesehatan kerja di UKM terletak pada kurangnya investasi pada sumber daya pendukungnya, sehingga UKM tidak mampu mempekerjakan ahli untuk mengelola aspek-aspek spesifik bisnis yang mereka geluti.

Konsekuensinya para manajer senior kerap diandalkan untuk mengambil alih berbagai fungsi manajemen, termasuk K3, yang mana mereka tidak dibekali oleh pengalaman yang cukup atau pelatihan formal.

Tint dan Jarvis (2009) mengungkapkan tidak jarang seorang manajer mengemban sejumlah tanggung jawab, seperti tanggap darurat kebakaran, keamanan, dan penanggulangan isu-isu lingkungan

Champoux and Brun, (2003) mengatakan pada kelompok UKM terkecil yang memiliki jumlah pekerja di bawah 50, pemilik wirausaha sekaligus manajer cenderung mengambil alih tanggung jawab K3 perusahaan, dan tidak mendelegasikannya ke manajer lain.

Swuste (2008) memandang para manager cenderung gagal untuk meningkatkan pengetahuan mereka dengan informasi yang memadai karena mereka terkendala waktu, cara, dan inisiatif.

Kepemimpinan K3 Spesifik Usaha Kecil Menengah (UKM)

Reason (1997)  berpendapat bahwa budaya keselamatan sebuah organisasi tercermin dari kebijakan, proses, dan penerapan K3 yang ditentukan oleh kepemimpinan manajerial dalam mengelola risiko. Sehingga, pengambilan keputusan di level manajer senior terkait pengendalian risiko merupakan faktor penentu terciptanya budaya keselamatan di dalam sebuah organisasi. 

Walter (2004) berargumen bahwa isu-isu terkait K3 di usaha kecil dan menengah lebih disebabkan oleh manajemen risiko yang buruk dibandingkan tingkat keparahan risiko yang ada di kategori usaha tersebut.

Ia melanjutkan bahwa tolok ukur pengaruh K3 dalam keputusan manajemen senior sehari-hari dapat dilihat dari keseimbangan antara prioritas K3 melawan target-target organisasi, misalnya produktivitas. 

Vassie et al (2000) berpendapat bahwa faktor pendorong utama terciptanya budaya keselamatan di UKM terlihat pada dijalankannya komitmen para manajer, mengingat tanggung jawab terhadap K3 kerap diemban oleh manajer paling senior.

Persepsi K3 di antara manajer senior di UKM juga berperan penting dalam menentukan persepsi K3 di antara para pegawai. Namun kurangnya waktu dan keahlian di bidang keselamatan dan kesehatan membuat para manajer mengambil pendekatan informal hingga lepas tangan dalam pengelolaan K3. Namun riset oleh Zohar (2002) menunjukkan gaya kepemimpinan pasif dan penuh kelonggaran (laissez faire) berdampak buruk terhadap iklim K3 dan berujung pada meningkatnya kecelakaan kerja.

Sebaliknya penelitian dari Flin (2003) memperlihatkan bahwa sikap senior manajer dalam melihat K3 penting bagi upaya memahami jenis-jenis kegiatan K3 yang didukung organisasi.

Barret et al (2005) menambahkan persepsi para pimpinan organisasi terhadap K3 menentukan tingkat keberhasilan dari intervensi K3.

Komitmen K3 Pemimpin Organisasi

Rundmo and Hale (2003) mempelajari sikap para direktur, wakil direktur, dan manajer senior dalam melihat K3 di salah satu perusahaan minyak di Norwegia. Hasilnya, persepsi mereka terhadap K3 terkait erat dengan kecenderungan dan kebiasaan mereka dalam beraktivitas secara aman, termasuk komunikasi K3, memotivasi pekerja, dan meningkatkan pengendalian bahaya terhadap K3.

Sikap yang paling signifikan antara lain komitmen manajemen yang tinggi, prioritas kepada keselamatan dan kesehatan pekerja, kesadaran risiko yang tinggi, dan pencapaian angka fatalitas yang sangat rendah.

Mearns et al. (2010), menyebutkan aspek-aspek kepemimpinan otentik yang berhubungan erat dengan budaya K3 di industri kilang minyak lepas pantai (offshore) di Norwegia, yaitu:

  1. Kesadaran diri untuk mengemban peran aktif sebagai pemimpin (self-awareness
  2. Pembinaan hubungan secara transparan
  3. Perspektif moral
  4. Keberimbangan dalam mempertimbangkan banyak aspek saat pengambilan keputusan
Sosialisasi persyaratan Contractor Safety Management System PT Waskita Karya kepada para subkontraktor di Jakarta merupakan upaya penekanan sekaligus standarisasi K3 konstruksi semua pihak terkait di lingkup pekerjaan Waskita

Studi lanjutan oleh Kelloway, Mullen, dan Francis (2006) menemukan bahwa kepemimpinan pasif, di mana pemimpin mengambil tindakan setelah terjadi insiden dan gagal melakukan intervensi hingga sebuah sebuah potensi bahaya menjadi serius, berdampak tidak langsung terhadap kejadian-kejadian bahaya dan kecelakaan kerja. Hal ini disebabkan oleh pengaruh negatif yang mereka tularkan kepada persepsi para pekerja terhadap kesadaran mereka yang rendah akan kondisi kerja aman.

Champoux and Brun (2003) meyakini bahwa kepemimpinan K3 yang pasif bukan berarti hanya berimbas pada tiadanya peningkatan K3, melainkan mengakibatkan peningkatan jumlah kecelakaan kerja. Selalu ada kecenderungan para manajer untuk memprioritaskan produksi dibandingkan K3.

Kelloway et al (2006) berargumen bahwa para manajer tidak menghitung dampak merusak yang disebabkan oleh terabainya upaya meningkatkan kesadaran K3 dan menggalakkan budaya K3.  Dampak negatif ini secara langsung mengakibatkan kecelakaan kerja.

Kepemimpinan K3 Dalam Keadaan Darurat Bencana  

Bandar Udara Internasional Sultan Iskandar Muda, Aceh, dapat menjadi studi kasus kepemimpinan K3 organisasi saat terjadi pasca tsunami tahun 2004. Direktur utama PT Angkasa Pura II Edie Haryoto dalam bukunya Transportasi Pro Rakyat, 2013, pada masa itu menanggapi keadaan darurat dengan memfungsikan area bandara sebagai pos komando sukarelawan, prasarana bantuan logistik udara dari dalam negeri maupun luar negeri, dan tempat penampungan korban bencana alam.

Tindakan awal yang dilakukan manajemen adalah konsolidasi sumber daya yang amat terbatas untuk menangani tugas berat. Di bawah dapat dilihat bahwa peran sumber daya manusia menempati posisi teratas dalam penanggulangan keadaan darurat bencana alam.

  1. Tenaga kerja: detasering pegawai dari kantor pusat dan bandara lainnya hingga sebanyak 400 orang untuk menangani kekurangan jumlah personel Bandara SIM yang juga berada dalam keadaan tertekan akibat kekhawatiran terhadap keluarga yang terdampak bencana.
  2. Infrastruktur dan peralatan yang tidak mencukupi, seperti peralatan komunikasi navigasi dan komunikasi umum harus didatangkan sekaligus teknisinya, karena praktis semua jaringan komunikasi di Aceh tidak berfungsi. Membuka jaringan komunikasi melalui VHF dengan nomor-nomor telepon Jakarta dan Medan sehingga telepon ini bisa digunakan tanpa henti untuk keperluan dinas bandara, sukarelawan asing, instansi, dan sebagainya.
  3. Sterilisasi halaman Bandara SIM karena alasan keamanan bandara, meski di tengah banyaknya tenda sukarelawan dan peralatan.
  4. Fasilitas pendukung operasional bandara seperti bahan bakar untuk generator, tenda, makanan dan tambahan perusahaan ground handling untuk menangani bongkar muat pasca bencana.

Tidak luput dari proses evaluasi, Edie menulis bahwa prosedur manajemen operasional bandara dalam kondisi pasca bencana perlu disusun dan ditetapkan sebagai upaya antisipasi setelah mengoreksi beberapa poin dari pengalaman di saat pasca tsunami:

  1. Bantuan yang diberikan terarah dan tidak asal bawa dan sesuai kebutuhan daerah bencana. Dalam hal ini pemerintah perlu mengumumkan dengan jelas kepada masyarakat melalui Badan Nasional Penanggulangan Bencana (BNPB) tentang jenis bantuan yang amat diperlukan di daerah bencana dan informasi kondisi medan yang akan dihadapi sukarelawan.
  2. Organisasi pengirim bantuan hendaknya selektif dalam mengirim para sukarelawan yang siap menghadapi kondisi bencana.

Perubahan Kepemimpinan K3

Kepemimpinan K3 memberikan dampak penting pada hasil K3. Semakin banyak riset yang terfokus pada manfaat-manfaat dari berbagai bentuk perubahan kepemimpinan yang spesifik, yang bisa diasosiasikan dengan peningkatan kesadaran K3 di antara pegawai dan penurunan angkat kecelakaan kerja.

Gaya kepemimpinan ini memiliki karakteristik memberikan dukungan dan insentif bagi pekerja yang berperilaku selamat, mendengarkan masalah-masalah pekerja, mendorong partisipasi pekerja dalam pengembangan manajemen K3, dan memberikan teladan melalui komitmen.

Conchie dan Donald (2009) mengangkat isu perubahan kepemimpinan dan dampaknya terhadap kepercayaan pekerja terhadap para manajer dari sudut pandang K3. Mereka menemukan bahwa kepercayaan K3 yang diperoleh para manajer dari para pekerja akan berdampak pada kualitas hubungan dan partisipasi sumber daya manusia di dalam organisasi.

Perilaku selamat para pekerja dipengaruhi oleh perubahan kepemimpinan K3. Agar dapat berjalan efektif dan dipercaya, kepemimpinan K3 harus dijalankan. Hubungan sosial yang erat berpotensi menciptakan kepercayaan terhadap para pemimpin.

Clarke dan Ward (2006) menyimpulkan strategi pemimpin melakukan pendekatan rasional (menggunakan logika argumen dan memaparkan bukti), berkoalisi (menggunakan kolega untuk memberikan tekanan agar pekerja patuh), dan konsultasi (melibatkan pekerja dalam proses pengambilan keputusan) berhubungan dengan terciptanya partisipasi K3 dalam organisasi.

Penelitian ini menunjukkan bahwa bermacam-macam perilaku pemimpin berdampak pada persepsi pekerja dan masyakarat terhadap kemajuan budaya K3 dan keselamatan masyarakat.

Comments

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out /  Change )

Google photo

You are commenting using your Google account. Log Out /  Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out /  Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out /  Change )

Connecting to %s